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OYO中國區(qū)對業(yè)主的種種罰款也記作應收賬款，將其納入財務報表，做賬給軟銀看。

4月22日有媒體稱，印度酒店初創(chuàng)公司OYO已將其印度所有員工的薪水削減25%，同時讓更多的全球員工休假。

“聽說是會放無薪假，中國區(qū)會不會跟進還沒聽到說法。”4月24日，OYO酒店中國區(qū)員工趙子林向記者透露，目前中國區(qū)的員工仍都正常上班，“最近還去下面做了地推”。

但今年以來，OYO的壞消息層出不窮。趙子林透露在疫情和經(jīng)濟形勢的雙重打擊下，整個公司似乎風雨飄搖。

不止OYO受影響，華住投資的H酒店、美團旗下的輕住酒店，同程藝龍投資的OYU也面臨同樣裁員收縮的問題，只不過OYO規(guī)模更大些。

“OYO畢竟是行業(yè)的龍頭，它如果倒下了，其模式無疑會被資本市場所質疑，進而影響行業(yè)融資。”中國旅游研究院產(chǎn)業(yè)研究所所長楊宏浩認為，OYO所代表的輕連鎖模式是加速單體酒店市場整合的新主力軍，發(fā)展迅猛卻也問題頻發(fā)。

如何在反思中前行?多名OYO酒店中國區(qū)在職或離職的員工和高管向21世紀經(jīng)濟報道提供了不同維度的信息和見解，共同勾勒出這家年輕的印度企業(yè)在中國發(fā)展中暴露的幾大命門。

今年以來，OYO的壞消息層出不窮。IC photo

曾經(jīng)的颶風

時間撥回前OYO員工譚敏入職時的2019年初，當時OYO酒店正在中國市場刮起一陣颶風。

這家來自印度的酒店集團，2017年11月才進入中國，竟然在15個月內將酒店數(shù)量從0增長至6700家，遍布中國292個城市，其中多為三四線城市。2019年OYO以更快的速度飛奔，官方提供的數(shù)據(jù)稱到2019年底已經(jīng)擴張至近2萬家酒店。

2019年的成績，譚敏作為一線拓展的員工雖感艱辛，卻也驕傲自豪。她向記者表示，與其他虛無的互聯(lián)網(wǎng)下沉市場不同，酒店連鎖在三四線甚至五六線下沉市場的拓展是實實在在有空間可做，也能做出成效的。五六線城市太多夫妻老婆店的小酒店和招待所需要服務和運營的改進，OYO等平臺是順應這些小型單體酒店需求的，而且這塊市場潛力巨大。

據(jù)《中國酒店產(chǎn)業(yè)報告》數(shù)據(jù)，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，占比超過85%，可觸達的市場規(guī)模接近1萬億。然而這些單體酒店普遍存在生存壓力大，轉型升級難的問題。一方面，單體酒店缺乏專業(yè)的運營管理人才，獲客成本高、獲客渠道少，無品牌化，整體品質低，沒有集中采購優(yōu)勢，導致整店獲利難。另一方面，相對嚴苛的加盟條件、高昂的加盟費等壁壘，也阻隔了單體酒店通過加盟傳統(tǒng)連鎖酒店集團，實現(xiàn)進一步發(fā)展的通路。與此同時，住客對于單體酒店低質的整體印象和安全、衛(wèi)生問題的普遍擔憂，也影響了單體酒店的發(fā)展。

OYO中國區(qū)首席財務官李維此前接受本報專訪時曾向記者解釋過，國內外各大連鎖酒店集團的單間客房規(guī)模一般都在70間以上，因為少于80間客房對于經(jīng)濟型酒店集團來說難以維系成本，更遑論高星級酒店集團了。因此，即使各大酒店集團有心想切這塊存量市場蛋糕，苦于規(guī)模與利潤無法兼具。OYO酒店的模式，剛好切中命門。

OYO進入中國瞄準的是80間客房以下的小酒店，加盟門檻低，不收加盟費和保證金，抽傭比例在10%以內，改造費有的會低到700元/間，多數(shù)15天后就改造完畢可直接入住了，有些地段好的單體酒店業(yè)主甚至不需要付出改造成本，OYO酒店貼錢做改造……如此直接又“野蠻”的路子正對小業(yè)主們的心思，因而加盟速度極快，不僅中國住宿業(yè)市場格局為之一變，其簽約酒店數(shù)量很快就超過印度本土。

但代價是燒錢無數(shù)。離職高管陳乃良透露，OYO早期在華的運營模式像個松散的加盟，不強制業(yè)主使用OYO的管理后臺，不派駐店長，收益不可控，還貼錢做酒店改造。2018年9月底，OYO總部獲得10億美金融資，將其中6億美金砸進了中國市場。這筆錢很快就燒見底了。

為了改善財務數(shù)據(jù)，加強加盟酒店的控制權，OYO迅速推出了2.0版本的加盟方案。但，問題隨之開始。

簽約酒店之“謎”

2019年5月30日，四川成都。那天很熱，比天氣更熱的是相距僅一公里的兩個會場之間的火藥味。

當天，華住集團與IDG資本戰(zhàn)略投資的H連鎖酒店正式亮相，宣布為國內中小單體酒店量身打造了“智能店長”和“八爪魚中樞平臺”兩大核心產(chǎn)品，謀劃到2022年底超過20000家。

為狙擊對手，OYO從上海趕到成都，在同一時間舉辦加盟商大會，宣布升級戰(zhàn)略，將中小單體酒店的品牌化模式從“支付加盟費、簡單抽成”的方式，轉變?yōu)槠放品脚c業(yè)主“共擔風險、共享收益”的2.0模式，另為筑護城河，OYO將加速擴張，2019年目標布局到全國1500多個城市，20000多家酒店。

有華住員工向21世紀經(jīng)濟報道透露，華住集團創(chuàng)始人季琦當時氣壞了，遂在現(xiàn)場向OYO開炮，將其類比OFO，不客氣指出“不管用了多少錢，如果做不到‘價值創(chuàng)造’，則沒有前途，未來不屬于他們”。

陳乃良認為季琦的指責有一定的道理，當時OYO的問題在于擴張速度過快，運營管理跟不上，既沒有好的后臺管理，也沒對加盟酒店進行服務改進和提升，員工培訓更是遠遠不足，只是滿足于數(shù)據(jù)上的擴張。“一切為了將來上市，報表做得漂亮。”陳乃良向記者透露，OYO的酒店簽約數(shù)據(jù)其實沒有意義，大多數(shù)酒店系統(tǒng)并沒有掌握在自己手里，也收不到多少傭金，續(xù)約率多少無法證實。

據(jù)陳乃良描述，OYO有很多“雞賊”舉動，比如在周五下班前才將續(xù)約通知電郵發(fā)給酒店業(yè)主，要求其24小時內回復，不回復則默認同意續(xù)約。這封重要郵件前后會發(fā)一堆垃圾郵件，從而讓重要郵件隱藏其中難以被發(fā)現(xiàn)。這一套路還常常用于其他重要電郵，比如一些重要文件的告知。有些業(yè)主甚至會發(fā)現(xiàn)，部分重要文件以附件方式呈現(xiàn)，在手機端是打不開的，只能在電腦端才能看到。

如此一通操作，即便酒店業(yè)主早就將OYO撤牌或終止加盟，他/她的酒店仍被統(tǒng)計入OYO中國數(shù)據(jù)版圖。有意思的是，今年1月4日，OYO創(chuàng)始人李泰熙曾在公開信中透露，截至2020年1月4日，OYO在中國已簽訂近9000家酒店，簽約客房量20萬間以上。而在OYO中國官網(wǎng)上卻顯示，目前簽約酒店數(shù)量為1.9萬家以上，客房總量為78萬間以上。究竟哪個數(shù)據(jù)才是真實的?

記者還注意到，早在2019年5月底，OYO在中國推出2.0模式時，當時李維聲稱OYO酒店在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房，續(xù)約率高達97%。但推行2.0模式后半年多，簽約酒店數(shù)量不升反降，究竟是何原因?

陳乃良指出數(shù)據(jù)是“做出來”的，更糟糕的是對利潤的貪婪導致契約精神缺失。

按照官方的說法，OYO的2.0模式除了更深入的基礎設施改造之外，還將為合作業(yè)主提供收益保障，雙方共同設置一個保底的營收目標，如果達到了目標，OYO與酒店共同對超過目標的營收部分按照比例進行分成;如果沒有達到目標，OYO則會對差額進行補齊。但酒店業(yè)主得將線上經(jīng)營權和定價權交給OYO。

有不少小酒店業(yè)主覺得此模式省心省力，遂開心放手將酒店交給OYO打理。沒想到OYO隨后采取了“自殺式”的低價促銷，酒店定價低至29元、39元，甚至為了給OYO自己的APP增加用戶，APP里的定價更低。大批酒店業(yè)主不滿這樣的促銷低到成本都掙不回?？蒓YO有自己的盤算，它們認為通過低價圍剿同一區(qū)域的同類小酒店，能迫使其陷入困境，或者倒戈加盟OYO。

陳乃良認為，實際上OYO是用業(yè)主的酒店資源，業(yè)主的收益來為自己引流。這還不是最糟的;2019年11月，OYO向業(yè)主們發(fā)送郵件，要求未能達到保底金額的酒店降低保底水平，并附帶一份新的2.0酒店運營合規(guī)準則。“完全沒有契約精神。”遼寧本溪加盟酒店業(yè)主呂桐銳生氣指出，不僅保底費不愿給，原本許諾免費的服務，如酒店管理系統(tǒng)、OTA推廣等也開始向業(yè)主收費了。

更讓業(yè)主們不滿的是新的運營準則，9大方面出現(xiàn)任何一方面不符規(guī)定，動輒罰款上千元，最高扣減當月100%的保底金額，且規(guī)定OYO有權單方面終止保障收益協(xié)議。

數(shù)家OYO酒店業(yè)主告訴記者，自加盟以來，OYO從來沒有給夠簽訂的保底價格，且每次突擊檢查都會罰款，但具體為什么會受到處罰也從來不做說明，從來不說處罰整改的標準是什么。有業(yè)主表示OYO在合同里給業(yè)主提出了很多要求，這些要求往往容易被業(yè)主忽視，直到最后被罰款時才發(fā)現(xiàn)“處處是坑”。

陳乃良向記者透露，今年一月份，包括罰款在內的驚人收益，使得OYO單店利潤率從去年十月份的負百分之十幾跳增至今年一月份的正百分之十幾。

“一個良性的平臺是與自己的合作伙伴一同發(fā)展壯大，OYO卻對不起他們。”陳乃良表示，OYO不僅將這些酒店原本的客戶撈走，還打亂了酒店原本的價格體系，再用保底許諾吸引業(yè)主投入裝修成本，即使單方面終止合作也不予賠償。如果酒店退出，OYO還動用周邊酒店資源去打壓退出的業(yè)主。

此外，對業(yè)主包括罰款在內的收入，OYO也記作應收賬款，將其納入財務報表里，“即使業(yè)主肯定不認該款，這筆錢也收不到手，OYO仍記在報表里，做賬給軟銀看。”陳乃良語氣里充滿了失望。

譚敏的價值觀崩塌也在同一時期。新酒店簽約量是譚敏免遭優(yōu)化裁員的考核基礎，但公司的培訓并沒有詳細解析合同細節(jié)，為了說服業(yè)主轉簽2.0模式，譚敏只好巧言辭令，許予不菲的業(yè)績預期和保底費用。后來公司改約，對業(yè)主各種克扣罰款，譚敏此前的許諾公司并不認賬，有業(yè)主便把氣都撒在譚敏身上。